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ToggleCYBERBIZ執行長蘇基明創業實錄:從晨星工程師到電商推手的逆風成長路
在台灣電商界,CYBERBIZ(順立智慧)這個名字代表著創新與堅持。而背後的靈魂人物蘇基明,從晨星半導體的IC韌體工程師,一路走到今天成為電商系統開創者,這段創業路充滿了挫折與轉機。
蘇基明帶領團隊打造的一站式電商解決方案,涵蓋金流、POS到倉儲管理,成功陪伴台灣品牌邁向數位轉型與國際市場。然而,這段看似光鮮的創業歷程,背後隱藏著團隊曾經縮編到僅剩4人的艱困時期。
「沒有做不到,只有怎麼做」——這句話不只是蘇基明的座右銘,更是他從失敗中重構方向,最終打造出深耕亞洲電商生態系統的核心信念。
晨星歲月奠定創業DNA
全球第一的數位電視控制晶片背後推手
2005年,蘇基明加入晨星半導體,這個決定改變了他的人生軌跡。晨星在當時堪稱台灣科技業的傳奇,憑藉創新與高效執行力,成功讓七條產品線中的五條登上全球第一,甚至在關鍵市場擊敗一向被視為無敵的聯發科技。在晨星的歷練中,蘇基明親身參與了一個足以載入史冊的技術突破。當時團隊專注於顯示器控制IC(Controller Display IC)的開發,面對激烈的市場競爭,所有廠商都在追求降低成本(Cost Down)的目標。IC封裝的腳位數量直接影響製造成本——腳位越多,成本越高。當時一顆IC需要多達256隻腳才能完整支援顯示功能,業界競爭激烈,大家努力將腳位從256降到208,再進一步降到160。
「不可能」的技術突破:256腳位降至128腳位
「當時,全世界幾乎沒有人相信可以再減少腳位」,蘇基明回憶道。然而,晨星半導體秉持「創新優化」與「執行力」的精神,最終成功地將腳位數降至128 Pin,這個創舉大幅降低了IC及系統板的生產成本,在業界創下里程碑。這段經歷讓蘇基明深刻體會到:「只要用心,沒有做不到的事。沒有大吃小,只有快打慢。」
領導文化的深度學習
在晨星,蘇基明學到了相當重要的領導文化。當一件事情卡住時,晨星的領導者往往親自投入,先釐清問題、迅速推進解決,事後再檢視並優化流程。「很多時候,我們習慣先去問『問題出在誰身上?』光問這個問題就耗了一個禮拜」,蘇基明指出,「並不是說責任歸屬不重要,而是花了太多時間在這上面並沒有好處。」
人生轉折點的自我探索
併購風暴下的人生思考
2012年,晨星創辦人因身體因素退居幕後,聯發科併購晨星、部門面臨解散危機。儘管蘇基明並無經濟壓力,但生活過於平穩讓他失去了人生目標。「我內心對自己仍有期待」,38歲的蘇基明對人生仍有想像,不想就此停下腳步。在事業轉折的關鍵時刻,他於2011年展開了三個月的舊金山自我探索旅行,這趟旅程成為他從硬體跨足軟體領域的重要契機。
App革命的敏銳洞察
2010年前後,隨著iPhone 3GS問世、3G手機普及率迅速攀升,行動應用App在市場上全面爆發。美國的智慧型手機帶動App產業高速成長,這讓蘇基明首次深刻感受到軟體對生活與產業的顛覆性影響。「Google Map能夠即時顯示路況,導航工具改變人們的行為模式」,他敏銳地察覺,當美國軟體市場高速發展,台灣勢必也會迎來軟體的成長契機。儘管過去的專業背景屬於硬體領域,他仍憑藉直覺與長期觀察,堅信軟體將成為未來趨勢。
創業初期的血淚教訓
茶葉電商的慘痛經驗
2013年,蘇基明踏上創業路,選擇從茶葉電商品牌投入市場實戰。然而,To C(直接面對消費者)的經營方式,與他熟悉的To B(企業對企業)模式截然不同。為了確保產品品質,團隊會進行嚴格的茶品試喝,甚至會比較「兩克烏龍搭配一克桂花」與「兩克烏龍搭配0.5克桂花」的口味差異。但蘇基明坦言:「我根本喝不出其中的細微差別。」「就像很多人開餐廳要試菜一樣,這對我來說真的沒有感覺」,他進一步說明,「當時只是想要把網站做好,把商品賣出去,但品牌與產品細節,真的不是我擅長的領域。」
To C vs To B:思維模式的天壤之別
蘇基明深刻體悟到,To C的消費產品需要大量訴諸情感、故事與消費者體驗;而過去在電子產業長期習慣的To B產品則更重視成本結構、商業邏輯與效能,兩者的思維完全不同。「就像設計,我可以馬上知道這東西我喜不喜歡,但要我去分析顏色、比例、結構,我真的沒有感覺。」認清自己的優勢後,蘇基明選擇回歸熟悉的工程與B2B領域,繼續在適合的賽道上深耕。
CYBERBIZ的創始之路與低潮
從一人公司到20人團隊
2014年CYBERBIZ成立,最初公司僅有一人,為客戶開發App起家。他以技術為核心,鎖定平台型產品,目標是整合手機網頁、PC網頁與App,打造全台第一個跨裝置後台整合系統。公司積極投入電商平台、數位廣告顯示系統以及倉儲管理三大產品線,團隊一度擴編至20人。然而,蘇基明低估了軟體銷售的難度,過去在電子業隨手可做出幾億營收的經驗,讓他誤以為「產品做出來就會賣」。
生死存亡的4人時期
現實卻是完全不同的市場結構。即便產品市場擁有潛力,但礙於團隊缺乏電商經驗,業績難以突破。公司每月虧損逼近百萬元,最終僅剩兩位創業夥伴與一位同仁苦撐。蘇基明坦言自己不懂軟體商業模式,也不知道應該如何投入廣告或操作市場。但危機當前,他沒有選擇退縮。
永不放棄的創業精神
「創業最重要的是熬得過去,活下來」,蘇基明說,「先走的人很容易成為先烈,但只要撐下來,就是新的機會。」他從不輕言放棄,親自下場學習業務,逐步摸索產品的銷售節奏,重新打開現金流,慢慢穩住公司。
逆轉勝的關鍵轉捩點
2016年起的獲利奇蹟
CYBERBIZ自2016年起損益兩平,一直保持獲利狀態。另一位創辦人葉隆斌帶領五人小團隊,在不到一年的時間內,以「整合、創新、智能」(Integration, Innovation, Intelligent)為核心,將軟體產品從單一工具提升為完整的生態圈。團隊成功開發出一套金流系統,成為公司後續獲利的重要支柱。面對其他企業可能需要十人、甚至兩倍時間才能完成同樣規模的產品,蘇基明說:「人有三種,一種是先相信才看見、一種是看見才相信、一種是看見了還不相信。我們選擇相信,並努力讓它成真。」
搶先布局倉儲與POS 領先全球競爭對手的前瞻部署
這個信念結合過往累積的技術經驗,讓他們快速整合金流、POS(銷售時點資訊系統)、出貨、倉儲等服務,為客戶提供一站式解決方案。值得一提的是,像Shopify這樣的國際巨頭在POS機與倉儲系統的佈局上,速度甚至比CYBERBIZ還慢一步。蘇基明指出,團隊從2014年便明確訂下公司發展方向,並隨市場需求不斷優化細節。
大數據公司的前瞻視野
更在2018年便看見商業數據的重要性,自詡為「大數據公司」,掌握消費者的購買歷程與行銷成效。蘇基明坦言,蒐集數據容易,但如何有效應用才是企業競爭力。他也提醒,數據變現是一場「錢坑」,需要大量工程師與資源投入,從金礦到金紙,中間還有許多挑戰。
創新策略與國際化挑戰
差異化競爭的創新思維
在創新方面,CYBERBIZ擅長透過跨領域整合或細節改造,從相似的市場需求中找到差異化。例如他們在開發金流時,選擇只為自家系統量身打造,省去大量溝通與相容性成本。同時,在與銀行合作上,積極接觸多方窗口,從中找出最佳解決方案。
台灣軟體產業的結構性挑戰
蘇基明指出,台灣軟體產業難以走向國際,核心問題在於「市場太小」。他舉例,美國或中國的企業,只要做到國內前三大,走向全球自然具備規模與競爭力,但台灣即使做到前三大,放眼全球仍是名不見經傳的小品牌。「就像金錢樹被困在小盆栽裡,盆器的大小限制了它的高度」,要突破困境,唯有「走出去」。
跨境電商的征途
目前,團隊積極投入跨境電商,協助台灣廠商拓展海外市場。這過程充滿挑戰,不僅需要深入了解當地市場與消費者行為,還必須投入大量行銷與資源。蘇基明指出,相較於追求快速擴張,台灣企業更傾向穩健經營,通常會從小規模的獲利模式開始,逐步嘗試與調整。他強調,唯有持續踏出去、邊走邊修正,企業才能真正找到屬於自己的國際化之路。
AI時代的數位化思考
數位化是AI導入的前提
面對AI浪潮,蘇基明說台灣目前最急迫的課題是「數位化」。若企業連數位化都尚未完成,便難以進一步導入AI,因為「AI沒有資料可以讀。」這個觀點突顯了他對產業發展階段的深度理解——在追求最新技術之前,必須先打好基礎建設。
每個人都能抵達自己的羅馬
創業的真實告白
回看過往,蘇基明語帶幽默地表示:「建議不要創業,太辛苦了!如果你真的選擇這條路,就不要後悔。」他強調,創業沒有標準路徑,重點是「你是否真能抵達你的羅馬」,支撐自己走過困難的關鍵,是找到讓自己相信的價值與使命感。
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